Informatyzacja daje nowe możliwości
Z Piotrem Nowakowskim, dyrektorem ds. sprzedaży detalicznej Goodyear w regionie Europa Wschodnia oraz Tomaszem Drzewieckim, dyrektorem ds. sprzedaży detalicznej Goodyear w regionie Europa Wschodnia-Północ., rozmawia Sławomir Górzyński
- Z pierwszym pytaniem chciałbym się zwrócić do pana Piotra. Był pan bowiem niejako ojcem założycielem sieci Premio w 2006 roku. Jak pan wspomina ten czas, co było najważniejsze wtedy, a co obecnie?
Piotr Nowakowski (P.N.): - Wspominam to z sentymentem. Był to dla nas bardzo ważny moment. Z wykształcenia jestem prawnikiem, a przeszedłem do branży oponiarskiej z bankowości inwestycyjnej. Zajmowałem się klientami z niemieckiej strefy językowej. Jednym z inwestorów zainteresowanych polskim rynkiem było wówczas Pneuhage. Planowali oni otwarcie 50 serwisów w Polsce. Plan spodobał się inwestorowi i otrzymaliśmy kredyt na jego realizację. Właściciel zaproponował mi także pracę dla tej firmy. Wtedy też powiedział, że jak wejdę w opony, to już z nich nie wyjdę. Okazało się to szczerą prawdą. To był taki pierwszy moment, kiedy pojawiła się propozycja stworzenia od zera sieci oponiarskiej w Polsce. Udało się to zrobić na skalę ogólnopolską dla potrzeb klientów flotowych. Potem pojawił się Goodyear z pomysłem i pieniędzmi, który postanowił stworzyć swoją sieć. Jej nazwy jeszcze nie było, ale tak po stronie Goodyeara jak i mojej pojawiła się wola współpracy w celu stworzenia sieci.
- A skąd pomysł, żeby otwarcie nowej sieci zrobić w Gdańsku, a nie w stolicy?
P.N.: - Otwarcie serwisu Premio w Gdańsku było spowodowane tym, że serwis Ring znajduje się przy ulicy Grunwaldzkiej, jednej z najruchliwszych i najbardziej zatłoczonych arterii w trójmieście, a kto wie czy nie w Polsce. Tak dobrej lokalizacji na tamten czas nie mieliśmy. Poza tym osoba ówczesnego właściciela serwisu, pana Bińkowskiego, od razu przekonała nas do przyjęcia go do grona partnerów sieci. Był wspaniałym mentorem dla innych właścicieli serwisów, którzy zdecydowali się na podpisanie umowy z Premio.
- Czy wszystkie serwisy będące w sieci funkcjonują na zasadzie franczyzy? Rozumiem, że w Polsce Goodyear nie jest właścicielem żadnego. A jak to wygląda w Europie?
P.N.: - Zdecydowana większość należy do prywatnych osób. W Polsce wszystkie podmioty mają konkretnych właścicieli, którzy współpracują z nami na zasadzie umów franczyzowych. Strategia na przyszłość jest taka, że nie będziemy budować własnych obiektów. Raczej będziemy pozyskiwać nowych franczyzobiorców.
- Chyba tam, gdzie jest konkretny właściciel, te przedsiębiorstwa lepiej funkcjonują, chociaż rozmowy z ich właścicielami zazwyczaj nie są łatwe.
P.N.: - Tak. Miałem okazję kierować serwisami własnymi, tzn. będącymi własnością Goodyeara. Wszystko zależy od motywacji. Zarządzający menadżerowie wykonywali swoje zadania dobrze, ale od godz. 7 do 15. Nic ponad to. Natomiast konkretny właściciel pracuje do momentu aż praca jest wykonana, czyli nawet kilkanaście godzin.
- Pytanie do pana Tomasza Drzewieckiego. Przejął pan sieć Premio, gdy rozwijała się już dosyć szybko. Jednak mimo wszystko nadal było sporo do zrobienia, chociażby cały czas chodziło o poszerzanie zasięgu. Myślę tutaj o przyjmowaniu nowych franczyzobiorców.
Tomasz Drzewiecki (T.D.): - Objąłem stery po pięciu latach prowadzenia sieci przez Piotra. Mieliśmy wtedy ponad 100 serwisów. Przyjmowanie kolejnych było spokojniejszym procesem. Byliśmy siecią, która w bardzo krótkim czasie osiągnęła liczbę 100 partnerów. Nie słyszałem, aby jakakolwiek sieć rozwijała się w takim tempie. W dalszym rozwoju sieci pomagały osoby właścicieli i ich rekomendacje. Dlaczego chcieli wiązać się z nami? Odpowiedź jest dosyć prosta. Partnerzy zajmują się swoim biznesem bez limitu czasowego. Pytam właścicieli serwisów w Warszawie, Poznaniu, Budapeszcie, Pradze: za co jesteś odpowiedzialny? Zawsze otrzymuję jedną i tę samą odpowiedź: za wszystko! Są to firmy budowane od osoby właściciela, zazwyczaj rodzinne, które z upływem lat rozrastają się i zatrudniają kilka, kilkanaście osób. W miarę wzrostu mamy do czynienia z coraz większym poziomem skomplikowania. Przybywa zadań, otwierają się nowe obszary. Przecież serwisy sieci Premio to już nie tylko opony, ale także liczne naprawy fast-fitowe. Właściciele nie muszą być ekspertami we wszystkich dziedzinach. Premio jest takim partnerem, który ich wspiera, np. w informatyzacji, digitalizacji, działaniach marketingowych, szkoleniowych. Mamy doświadczenie płynące z wiedzy nie tylko centrali, ale także z samej sieci. Jeśli jakieś rozwiązanie sprawdza się w stu czy dwustu punktach, to może korzystać z tych dobrych rozwiązań także nasz partner. Partner Premio nadal może zajmować się rekrutacją, księgowością, inwestycjami. Natomiast jest wiele obszarów, które zostały opracowane w ramach konceptu Premio i są gotowymi rozwiązaniami. Z nich partnerzy Premio mogą korzystać, oszczędzając czas i pieniądze. Nasi partnerzy znają się, rozmawiają ze sobą i wiedzą, co jest dla nich korzystne. Kolejnym kamieniem milowym miało być 150 serwisów w sieci. Osiągnęliśmy to. Teraz kolejnym celem jest wzrost do 200 placówek w kraju. Dysponując taką liczbą serwisów w odpowiednich lokalizacjach będziemy mogli jeszcze lepiej odpowiadać na oczekiwania klientów naszej sieci. Chcielibyśmy też w ramach rozwoju sieci, aby wszyscy nasi partnerzy pracowali na jednym, standardowym systemie informatycznym. Mam nadzieję, że niedługo to osiągniemy, bo takie cyfrowe połączenie sieci daje dużą przewagę konkurencyjną.
P.N.: - W sieci Premio chodzi także o bycie razem, o wymianę informacji. Będąc tutaj - w Folwarku Łochów - czy na innych spotkaniach, partnerzy się poznają. Wiem, że w ciągu tych lat zrodziło się wiele przyjaźni. Dzwonią do siebie, spotykają się, razem bywają na różnych imprezach.
T.D.: - Bardzo tego pilnujemy, żeby oprócz części oficjalnej była zawsze część integracyjna. Jest to o tyle ważne, że przez pandemię nie widzieliśmy się z wieloma partnerami wspólnie przez ostatnie 2,5 roku. W większości są to firmy rodzinne. Niektórzy przyjechali na nasze spotkanie do Łochowa z małymi dziećmi. Dlatego tworzy się od razu taka rodzinna aura. Po części biznesowej przechodzimy do mniej oficjalnej, gdzie mogą odpoczywać, rywalizować w różnych aktywnościach sportowych. To jest dla nas - i mam nadzieję dla naszych partnerów - bardzo ważne.
- Czy ten model, szablon wypracowany w Polsce sprawdza się również w innych krajach?
P.N.: - W zasadzie sprawdza się wszędzie. Oczywiście są różnice w kulturze, mentalności ludzi. Jednak stricte biznesowe zasady wszędzie są takie same. Nieco odmienne może być zarządzanie zasobami ludzkimi. Trzeba uwzględnić specyfikę rynku. Nasz zakres odpowiedzialności w Europie Wschodniej rozciąga się od Polski po Grecję. Polska jest rynkiem sezonowym, natomiast w Grecji sezon trwa cały rok. W zakresie działalności związanej z mechaniką są kraje bardziej lub mniej rozwinięte. Trzeba powiedzieć, że północ Europy reprezentuje znacznie wyższy poziom, niż południe. Mechanika samochodowa w Grecji to zupełnie inna bajka niż na północy Europy. Natomiast poziom serwisów oponiarskich i ich lokalizacje w niczym nie ustępują krajom na północy regionu Europy Wschodniej.
- Sieć Premio zajmuje się klientami jeżdżącymi na oponach osobowych, no może także autami dostawczymi. Natomiast sieć Premio TruckForce ma w swoim zakresie obsługę taboru ciężarowego. Czy obie formy mogą funkcjonować w jednym serwisie, czy raczej dbacie o to, aby działały oddzielnie?
T.D.: - One nie tylko mogą, ale w bardzo wielu przypadkach funkcjonują razem. Cieszy nas, gdy współpraca detaliczna w ramach jednego serwisu obejmuje obie formy. Współpraca z dywizją opon ciężarowych jest mocno wspierana. Mamy 155 serwisów Premio, w tym 55, które działają pod szyldem Premio TruckForce. Jeśli wziąć wagę obrotów w obu tych częściach, to przychodowo stanowią one porównywalną część. Nie możemy być ślepi na fakt, że nasi partnerzy chcą się rozwijać i oprócz opon osobowych oraz mechaniki - a mają ku temu warunki - będą także robili obsługę pojazdów ciężarowych. Natomiast mamy przykład serwisu - to z ostatnich tygodni - który robił dotąd tylko pojazdy ciężarowe, ale otwiera serwis obsługi również aut osobowych i od razu z kompleksową ofertą. Dlatego my takie działania bardzo aktywnie wspieramy.
- A co będzie jeśli trafi się jakiś uparciuch, który powie: Od 30 lat prowadzę serwis osobowy lub ciężarowy, na co mi dodatkowa usługa?
T.D.: - Oczywiście mamy takie serwisy, które w 100 procentach zajmują się autami osobowymi albo pojazdami ciężarowymi w ramach TruckForce...
P.N.: - Jednak non stop obserwujemy naszych partnerów od strony finansowej. Patrzymy na obroty, marże, na miks produktowy, koszty. I po tych obserwacjach wiemy, że najbardziej efektywny jest model hybrydowy. Bazujemy na faktach i pokazujemy im, w jakim układzie będą działać najbardziej efektywnie.
- Jakie rodzaje napraw oraz części można wykonywać w Premio osobowym, a jakie w ciężarowym?
T.D.: - W module osobowym robimy głównie szybkie naprawy tzw. fast fit. Patrzymy na efektywność, na wykorzystanie stanowisk serwisowych. Aby na jednym auto nie stało przez kilka dni, blokując dostęp innym pojazdom. Nasi partnerzy wykonują już przeglądy i w ich ramach wymieniają płyny eksploatacyjne, oleje, klocki i tarcze hamulcowe. Szczególnie trudno było namówić do dywersyfikacji produktów i usług serwisy z południa Europy. Jednak i oni dostrzegają już korzyści wynikające z poszerzenia swojej oferty. Bo teraz już nie tylko wymieniają i naprawiają opony, ale też wykonują przeglądy klimatyzacji, wymieniają płyny i oleje, klocki, układy wydechowe, akumulatory, itd. Cała szybka mechanika nam się sprawdza i przynosi konkretne pieniądze. To samo dotyczy opon ciężarowych, dbamy o zapewnienie mobilności, monitorujemy floty. Między innymi systematyczna kontrola poziomu ciśnienia w takim ogumieniu pozwala na utrzymanie relatywnie niskiego kosztu za przejechany kilometr. To właścicielowi pojazdu przynosi wymierne efekty. Poza tym wprowadzamy dużo rozwiązań, które dzieją się automatycznie.
- Wtrącę może jedną uwagę. Otóż Przegląd Oponiarski w 2007 roku wprowadził specjalny dodatek o nazwie Dobry Serwis, na którego łamach proponowaliśmy oponiarzom poszerzenie oferty ze względu na sezonowość. Mam nadzieję, że także my przyczyniliśmy się do zdywersyfikowania biznesów oponiarskich.
T.D.: - Oczywiście. Zawsze powtarzamy, że załogi serwisów Premio, które mają doświadczenie w serwisowaniu opon oraz potrafiące liczyć, szybko uczą się dodatkowych czynności i potrafią poszerzać ofertę. Ci sami ludzie, którzy potrafią obsługiwać koła, po odpowiednim przeszkoleniu szybko pozyskują umiejętności dotyczące zmiany klocków, wymiany filtrów, płynów eksploatacyjnych, itd. Na niektórych działa też przykład innych serwisów Premio - kolega z sieci wprowadził to i tamto i zarabia teraz więcej. Dlaczego ja nie mógłbym - mając podobne umiejętności - pójść tą drogą? I tak pocztą pantoflową albo za naszą podpowiedzią właściciele serwisów zmieniają swoje biznesy.
- Jak pandemia zmieniła naszą branżę? Informatyzacja i digitalizacja mocno w tym czasie przyspieszyła. Niektórzy specjaliści mówią, że obecny poziom miał być osiągnięty dopiero w 2030 roku.
P.N.: Internet stał się języczkiem u wagi. Z prostego powodu. Z powodu pandemii ludzie musieli ograniczyć kontakt bezpośredni...
...ale jak wymienić opony w aucie albo coś naprawić bez wizyty w serwisie?
P.N.: - To jest wyzwanie, bo klienci kupując opony, poza produktem potrzebują profesjonalnej usługi. Polski rynek dostosował się bardzo szybko. Właściciele serwisów momentalnie stworzyli warunki, aby klienci nie stykali się z personelem ani ze sobą. Po wprowadzeniu obostrzeń w kwietniu 2020 r. było bardzo trudno. Jednak już w maju jako sieć funkcjonowaliśmy sprawnie w nowej rzeczywistości. Pojawiły się dozowniki z płynami do dezynfekcji rąk, maseczki, rękawice. Problemy były tylko wtedy, gdy w firmie pojawiało się zbyt dużo klientów naraz. Jednak i to udawało się logistycznie rozwiązać. W pandemii zainwestowaliśmy w e-commerce oraz kalendarz informatyczny, aby każdy klient naszych serwisów siedząc w domu mógł swobodnie wybrać dzień i godzinę wizyty.
T.D.: - Rok 2020 był także momentem wejścia ze sklepami internetowymi. Pierwsza funkcja, którą oferował kalendarz, dała klientom ostatecznym możliwość zapisywania się nie tylko na usługi oponiarskie, ale także fast-fitowe. Ludzie zobaczyli, że w naszych serwisach mogą lepiej zaopiekować się swoimi samochodami. Jeździli więcej autami niż środkami komunikacji publicznej, bo tam było ryzyko złapania covida. Wykonując pełny serwis zapewniali sobie bezawaryjne korzystanie z własnego pojazdu. Mogę powiedzieć, że liczba zapisów do serwisów może być liczona od czasu wprowadzenia kalendarza w tysiącach. Pandemia sprawiła także to, że musieliśmy szybko uczyć się nowych umiejętności, związanych z internetem, obsługą programów. Dzięki temu powstał między innymi program Good Game, wdrożyliśmy szkolenia sprzedażowe. Z wyzwania zrobiliśmy atut.
P.N.: - Good Game ma jeszcze jeden wymiar, w jakim nie do końca sprawdził się klasyczny e-learning. Wiadomo, dorośli ludzie uczą się tylko wtedy, kiedy tego chcą. Muszą mieć motywację. Good Game wyróżnia się tym, że jest nauką i grą zarazem, a na dodatek można coś wygrać. Można być lepszym od kolegi z sieci. Tego typu nauka poprzez grę wywołuje pozytywne emocje. Kluczowy udział w przygotowaniu tego projektu miał szef naszego działu szkoleń Robert Krzowski.
- Tworzone są ambitne programy jak chociażby FleetOnlineSolutions, Fleet Menager. Czemu te programy służą i w jaki sposób ułatwiają życie flotom ciężarowym?
T.D.: - Pamiętam drugą połowę lat 90. Oferta ograniczała się do kilku głównych rozmiarów, wystarczyło mieć na magazynie kilka rozmiarów opon np. do malucha, i generować odpowiednią marżę, nawet nie skupiając się na usługach i dywersyfikacji o inne produkty. Teraz opony mają homologacje, jest mnóstwo marek, rozmiarów, modeli dopasowanych do kilkunastu rodzajów nadwozi. Obecnie klient oczekuje prawidłowego doboru opon i na dodatek części zamiennych, których w sumie w naszej ofercie jest kilkaset tysięcy. Mimo dużych chęci trudno jest to opanować. Z pomocą przychodzą odpowiednie programy. Wystarczy wpisać numer VIN i program wyszuka odpowiednie części, podpowie jak wykonać naprawę i ile to może zająć czasu, co w kilka minut pomaga na przygotowanie oferty.
- A jest jeszcze do pomocy system o nazwie TireSoft.
T.D.: - To jest platforma, która zastępuje dotychczasowe systemy używane przez naszych partnerów. Ona nas odróżnia od konkurencji, bo została przygotowana specjalnie dla naszych partnerów.
P.N.: - To jest system, który rozwijamy od lat na bazie narzędzia klasy ERP Microsoft Navision. Ten program zarządza w średniej wielkości firmie wszystkim, od magazynu i logistyki, przez zatrudnienie po finanse. Robi wszystko, co jest w firmie potrzebne, na dodatek można do niego podłączać kolejne rozwiązania IT, tak aby dane przepływały swobodnie między systemami. Jak już raz wprowadzimy dane, nie musimy ponownie tego robić. Program jest przygotowany do zarządzania serwisem, ma funkcjonalności oraz strukturę, która ułatwia pracę. Oszczędzamy czas i zapobiegamy błędom przy wprowadzaniu danych. Nad programem pracuje cały czas Zespół Goodyear i rozwija go wspólnie z członkami sieci. Przygotowując to oprogramowanie chcieliśmy również stworzyć środowisko, które będzie w stanie wpłynąć na doświadczenie konsumenta. Tak ustawić te systemy, aby klient był zadowolony nie tylko z jednej transakcji, ale dzięki powtarzalnemu procesowi. TireSoft spowoduje, że klient będzie wracał zrealizować kolejne potrzeby związane z samochodem.
- Wiem, że jak pojawia się coś nowego - szczególnie w zakresie informatyki - to starsze pokolenie nie jest zbyt chętne do wprowadzenia
i korzystania z takich systemów. Jak było w przypadku Premio?
T.D.: - Na początku, wiele lat temu, faktycznie tak było. Mimo że nie było tylu danych, to ludzie się bali. Teraz mamy do czynienia z kilkunastoma wdrożeniami rocznie, więc obawy znacznie zmalały. Partnerzy przyzwyczaili się i nauczyli, że te systemy rzeczywiście ułatwiają im pracę i życie. Najistotniejsze to dobre zarządzanie zmianą.
P.N.: - Faktycznie na początku jest trudno przestawić ludzi na nowe tory, nowy sposób myślenia. Jednak po czasie sami przyznają, że informatyzacja daje im nowe możliwości. Połowa naszych partnerów jeszcze nie ma tego wspólnego systemu. Będziemy się starali w kilkudziesięciu punktach zaimplementować im go w najbliższych miesiącach.
- Czy w związku z inflacją klienci mogą obawiać się podwyżek cen. Jeśli tak to o ile?
TD.: - Nasi partnerzy są niezależnymi przedsiębiorcami i to oni decydują, jakie mają ceny produktów i usług. Nie wkraczamy w te sprawy, to są ich suwerenne decyzje. Szczególnie obecnie, gdy mamy bardzo niestabilną sytuację w zakresie kosztów energii i paliw.
P.N.: - Niemniej spodziewamy się kolejnych podwyżek o jakieś 5 proc. Na wiosnę było 10 proc. w górę. Koszty pracownicze, do tego rosnąca inflacja, czy tzw. „szok gazowy” - to wszystko musi mieć wpływ na decyzje szefów firm.
- Trzy miesiące temu otwarta została Akademia PZPO. W trakcie konferencji sporo było o Waszych własnych certyfikatach i szkoleniach. Czy będziecie się włączać w prace Akademii PZPO, czy raczej pozostaniecie przy swoich działaniach?
T.D.: - Akademia PZPO jest bardziej nastawiona na aspekt oponiarski. My natomiast robimy szkolenia o znacznie szerszej tematyce, obejmującej mechanikę, zarządzanie zespołami, obsługę programów informatycznych, które wspierają wdrożenie naszego konceptu Premio.
P.N.: - Patrzymy z dużą życzliwością na działania Akademii PZPO, sami braliśmy udział w jej tworzeniu. Pracujemy nad tym jak wykorzystać tę nową formę szkolenia. Zastanawiamy się nad procesami certyfikacji, bo zależy nam na podnoszeniu jakości obsługi w serwisach oponiarsko-mechanicznych. Przyglądamy się i współpracujemy w tym zakresie z Piotrem Sarneckim, dyrektorem generalnym PZPO, jak moglibyśmy z tego skorzystać. My także od lat szkolimy i mamy do tego niezłą bazę. Jeżeli koncepcja szkoleniowa PZPO zgra się z naszą, to jesteśmy otwarci na tę inicjatywę.
- Na koniec pytanie o ściganie czy może nawet prześcignięcie ASO. Czy ma to sens?
P.N.: - My niekoniecznie chcemy konkurować z ASO. Patrząc na Europę Wschodnią, raczej zmierzamy w kierunku coraz bliższej współpracy. Chcemy docierać do ich klientów w lokalizacjach, gdzie istnieją potrzeby serwisowe, a gdzie oni nie docierają lub docierają w ograniczonym zakresie. Jeszcze nie jest jednoznaczne w jakim kierunku rynek serwisowy ASO będzie się rozwijał. My natomiast chcemy być gotowi na ten moment. Naszym celem jest dosięgnięcie kompetencji i standardów ASO w zakresie fast-fitu. I tyle!
- Dziękuję za rozmowę i życzę kolejnych lat owocnej działalności sieci Premio.
