Mieć kontakt z rynkiem

Z Rafałem Spirydonem, dyrektorem zarządzającym Hankook Polska, rozmawia Sławomir Górzyński

- Zmiany w polityce personalnej zaczęły się kilka miesięcy temu od najwyższego szczebla. Teraz ten proces schodzi w dół w poszczególnych regionach świata.

- To bezsprzeczny fakt: pierwsze zmiany nastąpiły w zeszłym roku w światowym zarządzie spółki. Następuje przeniesienie kompetencji do miejsc, gdzie ten biznes w rzeczywistości jest robiony. W przeszłości wszystkie najważniejsze decyzje były konsultowane z centralą firmy w Korei. Teraz powstają nowe systemy zarządzania, gdzie centrala deleguje podejmowanie decyzji do danych regionów. Nowi dyrektorzy zarządzający, to osoby z dużym doświadczeniem i znajomością danego rynku, którzy przepracowali przynajmniej kilka lat w różnych organizacjach firmy Hankook. Te zmiany następują w sposób ewolucyjny. Na przykład z dniem 1 stycznia 2019 rolę dyrektora zarządzającego Hankook UK powierzono Brytyjczykowi, a w Polsce ja zostałem powołany na takie stanowisko.

- Jednym słowem uruchomiłeś - mówiąc żartobliwie - lawinę zmian w Europie?

- Na to wygląda. Od sukcesu pierwszej fazy zmian będzie zależało jak rozwinie się sytuacja w innych krajach. Powierzenie mi stanowiska dyrektora zarządzającego to dla mnie dowód, że właściciele firmy  darzą mnie zaufaniem i w pełni wierzą w kompetencje moje oraz tutejszego zespołu. To wymaga dużej odpowiedzialności i przełomu mentalnego w zarządzaniu oddziałami firmy.

 - Z czego wynika to nowe podejście do zarządzania poszczególnymi regionami. Jeszcze kilka lat temu z każdą ważniejszą decyzją trzeba było się zwracać do zarządu w Seulu. Co się zmieniło w centrali Hankooka?

- Osiągnęliśmy znaczący udział w rynku światowym i lokalnym. Jeśli chcemy dalej się rozwijać, razem z nami musi się rozwijać nasza strategia. Europa to bardzo zróżnicowany kontynent: mieszka tutaj wiele narodów posługujących się wieloma językami, są różne waluty, a konsumenci mają bardzo zróżnicowane gusta. Spójrzmy np. na rynek sprzedaży opon online. W naszym kraju wynosi on obecnie ok. 30 proc., natomiast w Wielkiej Brytanii, czy Hiszpanii i Włoszech sprzedaż internetowa to zaledwie 5 proc. albo mniej. Rynki krajowe bardzo się od siebie różnią. Jeśli chodzi o sprzedaż poszczególnych segmentów to na zachodzie Europy dominują segmenty premium i budżetowy, segmentu marek środka właściwie nie ma. W Polsce natomiast dominuje sprzedaż z segmentu budżetowego, a prawie 30 proc. to segment medium. Patrząc tylko z perspektywy konsumenta widzimy jak inne są to rynki. Tak więc wdrożenie jednej strategii w całej Europie nie byłoby skuteczne. Jak wiesz, w przeszłości pracowałem na różnych stanowiskach: jedna ogólnoeuropejska strategia nie zawsze działa z podanych powyżej przyczyn. Pracując także w krajach bałtyckich zastanawiam się czy to co robimy w Polsce sprawdzi się także na tamtejszych rynkach. Niekiedy odwracamy sytuację: rozwiązania, które sprawdziły się tam, mogą być równie efektywne w Polsce. Wynika to z faktu, że w krajach bałtyckich mamy ponad 20-procentowy udział w sprzedaży.

- Jak wam udało się taki wynik na tamtejszych rynkach osiągnąć?

- To bardzo ważne, aby być blisko rynku, słuchać klientów, rozmawiać z nimi, odpowiadać na ich potrzeby. Generalnie w poszczególnych krajach albo rozwijany jest rynek detaliczny, albo hurtowy. Zastanawialiśmy się czy nie jest możliwe budowanie rynku hybrydowego. Wybranie najlepszych elementów z obu systemów. Obecnie w każdym z tych krajów mamy po dwóch dystrybutorów, co nam zapewnia balans i dywersyfikuje rynek. Jest poza tym duża sezonowość, jeszcze większa niż u nas. To wszystko pomogło nam osiągnąć 20-procentowy udział w rynku. Rozwiązania, które sprawdziły się w krajach bałtyckich, chcemy przenieść na nasz rynek. Bardzo istotna jest konsekwencja działania. Wybieramy kilka najlepszych elementów i je wdrażamy. Oczywiście nie robimy tego na ślepo. Jeśli coś się nie sprawdza, to nie staramy się takiego rozwiązania wprowadzać za wszelką cenę. Nie miałoby to sensu. Naszą dużą przewagą jest to, że pomimo małego zespołu jesteśmy blisko rynku. Mamy kontakt z liderami. Rynek w Polsce bardzo się skonsolidował a jednocześnie spolaryzował. Prawie 60 proc. mają trzy hurtownie, dużą część dwa sklepy internetowe (20 proc.), pozostałą dzielą pomiędzy siebie dilerzy aut, sieci warsztatowe typu Norauto, drobni dystrybutorzy. Najważniejsze jest teraz to, aby w każdej z tych grup mieć kontakt z tymi, którzy wyznaczają trendy.  Rozumiejąc ich potrzeby, odpowiednio reagując na zmiany i oczekiwania rynku, jesteśmy w stanie rosnąć razem z nimi. To właśnie udało się osiągnąć w krajach bałtyckich.

- Jednym słowem pozwolono wam działać samodzielnie w pewnej autonomii?

- Można by to tak ująć. Pozwolono nam opracować własną strategię, ale i wyznaczyć cele. Teraz musimy znaleźć sposób i określić, gdzie chcemy być. Wierzę, że nasz zespół ma bardzo duży potencjał. Przykładowo, moje doświadczenie i kilkuletnia współpraca zaowocowały przyznaniem nam w 2016 roku nagrody dla najlepszego zespołu na świecie. Zobaczymy co przyniesie przyszłość, obecna sytuacja na rynku nie jest łatwa. W 2018 roku w magazynach  zostało sporo opon letnich. Ogólnie mówiąc zeszły rok był dosyć trudny. Sezon letni był krótki i bardzo chimeryczny.

- Dobrze, że chociaż jesień i zima trochę uratowały sytuację.

- Bieżący rok rysuje się - przynajmniej dla nas - dużo lepiej. To widać już po wynikach stycznia i lutego. Dla centrali to znak,  że dokonali właściwego wyboru. Niedawno wziąłem udział w dwóch spotkaniach - jednym światowym, drugim europejskim - gdzie mogłem podzielić się tym, co dzieje się na naszym rynku. Czułem, że dla Zarządu ważne jest aby poznać i zrozumieć sytuację w Polsce i w krajach bałtyckich. Ta szczera rozmowa była dla mnie bardzo budująca, a jednocześnie czułem duży szacunek. Moją rolą jest wprowadzenie poczucia, że cały pracujący tutaj zespół jest współodpowiedzialny za wyniki.

- Był pewien moment, że odszedłeś z Hankooka, ale po roku wróciłeś na stanowisko dyrektora zarządzającego. Czy zmiana podejścia centrali do rynków europejskich sprawiła, że powróciłeś?

- Z pewnością tak. Natomiast sam powróciłem jako inna osoba, bo zdobyłem doświadczenie w innej firmie działającej poza branżą oponiarską. Mogłem spojrzeć na firmę Hankook z innej perspektywy. Ta krótka przerwa zmieniła najbardziej mnie. Rynek oponiarski tak bardzo się w tym czasie nie  zmienił.

- Hankook konsekwentnie podnosi wartość swoich produktów od poziomu budżetowego do premium. Czy w waszej ocenie osiągnęliście poziom premium zarówno pod względem jakości jak i cen?

- Najpierw musimy odpowiedzieć sobie na pytanie czym są produkty premium. Czy mają taką wartość dla ich użytkowników? Budowa marki premium nie trwa dwa lata. Ten proces ciągnie się niekiedy przez 10 czy 20 lat. W przypadku Hankooka ten proces w Europie trwa cały czas. Jednym z elementów była budowa fabryki na Węgrzech. Tam zaczęto tworzyć opony najwyższych osiągów, przy użyciu najnowszych technologii, co zostało docenione przez producentów aut, dla których opony Hankook stały się jednym z głównych wyborów na pierwsze wyposażenie. Dzisiaj oczekiwania wobec opon na pierwsze wyposażenie są bardzo wysokie, wybierane są tylko te, które spełniają najwyższe standardy. Obecnie nasze produkty trafiają na pierwszy montaż do takich aut jak Audi, Mercedes czy Porsche. Są to opony 21-, 22-, 23- calowe. Producenci aut mają  świadomość, że opony na pierwsze wyposażenie muszą być doskonałe, niezawodne. Dlatego przez dużą część rynku pierwszego wyposażenia jesteśmy zaakceptowani. Patrząc z perspektywy rynku wtórnego na Zachodzie łatwiej sprzedają się opony z segmentu premium. Stanowią one ok. 60 proc. wszystkich sprzedanych. W Polsce proporcje są odwrotne: pierwszym wyborem są opony budżetowe, a premium stanowią ok. 20-25 proc.  Przez producentów aut, dilerów opon już jesteśmy postrzegani jako gracz z wyższej półki, natomiast jeśli chodzi o użytkowników jeszcze sporo pracy przed nami.

- Widziałem wasze reklamy w telewizji. Sporo Hankooka na meczach piłkarskich Bundesligi. U nas chyba trochę tej reklamy mało?

- Nasze kluby tylko ocierają się o Ligę Mistrzów czy Ligę Europejską. Były także reklamy telewizyjne mające trafić do odbiorcy powszechnego. Sport ma swój potencjał. Za rok jest finał Ligi Europejskiej w Gdańsku i zamierzamy to wykorzystać i tam zaistnieć. Musimy być po prostu cierpliwi.

- Macie jedną fabrykę w Europie, tę na Węgrzech w Racalmes pod Budapesztem. Czy będą kolejne tego typu inwestycje w innych krajach?

- W Racalmes produkowane są tylko opony osobowe. Ostatnio otworzyliśmy nowy zakład w Tennessee w Stanach Zjednoczonych i teraz zwiększamy produkcję i zaopatrzenie. Staramy się zdobyć nowych klientów na pierwsze wyposażenie oraz rozwijać kanały dystrybucji na rynku wtórnym.  Budowanie kolejnej fabryki opon w Europie to duże wyzwanie ze względu na coraz mniejsze zasoby rąk do pracy. Brak zasobów ludzkich to główny powód ograniczenia inwestycji. Trzeba się spokojnie zastanowić, gdzie taką fabrykę wybudować. Najpierw wykorzystajmy moce produkcyjne obecnie istniejących zakładów. Wydanie 200 mln euro na budowę nowej fabryki nie stanowi problemu. Problemem jest brak ludzi do pracy i znalezienie zbytu na wytwarzane produkty.

- Kilka lat temu - zwiedzając fabrykę w Racalmas - oprowadzające nas osoby mówiły, że fabryka wolałaby współpracować bezpośrednio z dobrymi serwisami, bo to bliżej klienta ostatecznego. Czy zmiana tego trendu na hybrydowy wynika z doświadczeń minionych lat, czy zdecydowała specyfika polskiego rynku?

- Serwisy zmagają się z brakiem ludzi, wysoką sezonowością, utrzymaniem specjalistów, aby zakład był rentowny. Po drugie, nie bez znaczenia jest czas wykonywanej przekładki. Przy oponie 14-calowej proces ten trwa około kwadransa, przy 16-17 i na dodatek niech to będzie run-flat, ten czas wydłuża się do 40-45 minut. Potencjał montażowy serwisów maleje. Latem sprzedajemy ponad 400 asortymentów. Jeśli serwis sprzedaje około 1000 sztuk opon, to jego właściciel nie jest w stanie przewidzieć, jakie będą jego potrzeby. Serwisy przed sezonami kupują coraz mniej opon do podręcznego magazynku. Zamiast tego czekają aż klient powie czego oczekuje i wtedy składają zamówienie, które jest realizowane w ciągu  jednego-dwóch dni. Nie jestem zwolennikiem kreowania rynku przez producentów, tylko raczej nastawienia się na jego zrozumienie i dostosowywania. Najważniejsze jest to, aby klient sam zamówił oponę marki Hankook.

- Na sprzedaży jakiego segmentu bardziej zależy firmie, na oponie osobowej czy na ciężarowej?  

- Rynek opon osobowych jest większy i oferuje większe szanse na rozwój. W związku z tym naturalne podejście jest takie, że dużo ważniejsze są dla nas opony osobowe. Jeśli zaś chodzi o opony ciężarowe, to mamy podobny udział w rynku, ale jest on znacznie mniejszy globalnie od osobowego. Jest mniejsza konkurencja niż w oponach osobowych, jest dużo większa ciągłość. Praca organiczna wykonana przez 4-5 lat przynosi potem ciągłe efekty. Nie ma też sezonowości, w przeciwieństwie do opon osobowych. Uważam, że budowanie pozycji w oponach ciężarowych jest dużo łatwiejsze niż w segmencie opon osobowych. Poza tym w przypadku opon ciężarowych mamy trudniej, bo fabryki w których są wytwarzane znajdują się poza Europą. Niemniej dajemy sobie radę.

- Hankook jest także członkiem PZPO i uczestniczył w przygotowaniu procesu certyfikacji serwisów. Czy ta idea się sprawdzi i przyjmie w polskich warunkach?

- Pomysł powstał w grupie producentów posiadających łącznie ponad 90 proc. polskiego rynku. Wspólnie postanowiliśmy promować wyższą jakość obsługi klientów w serwisach. Dla nas celem jest zwiększenie bezpieczeństwa oraz świadomości dotyczącej sposobu przechowywania i montażu opon. Taką wiedzę chcemy im przekazać. Natomiast w jakim stopniu ta idea się przyjmie zależy od sposobu wdrażania i przekazu jaki za tym pójdzie.

- Jednym słowem pomysł jest skazany na sukces?

- W firmie handlowej - takiej jak nasza - mogę mówić o sukcesie bądź porażce. W przypadku stowarzyszenia jakim jest PZPO nastawienie jest inne. Związek ma za zadanie promowanie bezpieczeństwa. To jest jeden z wielu pomysłów. Jako producenci czujemy współodpowiedzialność za to jak opony są użytkowane i chcemy podnosić świadomość konsumentów.

- Masz ogromną wiedzę na temat produkcji opon, technologii ich wytwarzania. Jaka jest przyszłość przed oponami, w Polsce dalsza konsolidacja rynku, czy może jakieś inne kierunki? Czy może osiągnęliśmy już  stały poziom?

- Konsolidacja rynku postępuje dosyć gwałtownie w ostatnich pięciu latach. Ponad 50 proc. rynku skupiona jest w rękach trzech hurtowni. Uważam, że z czasem to się zatrzyma. Większym firmom coraz trudniej jest reagować na zmiany rynkowe, a zatem pozostać konkurencyjnymi. Polski rynek dynamicznie się zmienia i uważam, że mniej więcej co trzy lata będą następowały jakieś zmiany. Wyraźnym problemem staje się kwestia sukcesji. Niektórzy zatrudniają zewnętrznych managerów, inni przekazują stery swoim dzieciom, jeszcze inni swoje firmy sprzedają. Obecnie zarządzający zadają sobie pytanie co dalej z tym biznesem robić. Podobnie było kilkanaście lat temu w Wielkiej Brytanii czy Francji, gdzie firmy bez sukcesji były przejmowane przez producentów. Tendencja na rynku jest taka, że przejmuje się jakiś biznes, aby pomnożyć pieniądze albo po to by zwiększyć zasięg działania. Rentowność branży jest dosyć niska i efekt pomnażania pieniędzy jest raczej iluzoryczny. Kupując hurtownię nie zmienimy jednej marki na drugą. Mając serwis jest to dużo łatwiejsze. Przejmując hurtownię trzeba się zastanowić jaki jest tego cel. Konsolidacja się zatrzyma, duże firmy większe już nie będą - mimo że będą chciały - ale po prostu zabraknie im możliwości, bo w końcu ile można zgromadzić sztuk opon w magazynie? Są tutaj jakieś ograniczenia i zamrożony kapitał. Koniec końców i tak trzeba te zgromadzone opony sprzedać do serwisów. Wcześniej natomiast należy wywołać efekt ssania. To także kosztuje.

- Czego firmie można życzyć w 2019 roku i następnych?

- Nie obiecujemy, że rynek będzie rósł. Chodzi nam o ustabilizowanie naszej organizacji, budowanie odpowiedzialności w zespole. Jeżeli będziemy mieli bardzo dobry zespół, wtedy przetrwamy każdy kryzys. Rozmawiając z klientami nie życzę im lepszego roku. Najważniejsza dzisiaj jest umiejętność dostosowania się do rynku, który w naszym przypadku wchłania 14 - 14,5 mln opon. Osiągnęliśmy dużą stabilizację. Dlatego nie liczę, że nagle sprzedaż skoczy nam o pół miliona. Jak będę miał dobry zespół, to zarówno gdy rynek będzie rósł albo malał, postaramy się do tego dostosować. Etap rośnięcia po kilkanaście procent rocznie mamy już za sobą. Teraz jesteśmy na etapie utrzymania swoich pozycji. Jesteśmy na polskim rynku piątym graczem z niedużą różnicą do trzeciego miejsca.

- Dziękuję za rozmowę.