ROZMOWA "PRZEGLĄDU": Prowadzić biznes przewidywalny
Z DR. PIOTREM ZIELAKIEM, DYR. GENERALNYM CONTINENTAL OPONY POLSKA (COP) W WARSZAWIE, ROZMAWIA SŁAWOMIR GÓRZYŃSKI
- Panie dyrektorze, w ostatnich miesiącach trochę się pan napodróżował. Z tego co wiem, raz na kilka tygodni leci pan do Słowenii, potem na kilka dni przylatuje do Warszawy. Trochę to niewygodne rozwiązanie?
- No i niebawem ów etap zostanie zakończony, bo na trzy lata przeniosę się definitywnie do Mariboru, gdzie jest centrala Continental obsługująca osiem krajów bałkańskich, zróżnicowanych językowo i kulturowo.
- No to będzie miał pan przed sobą trudne zadanie.
- Firma działa tam już od 3 lat i ma zbudowane podstawy, które teraz należy rozwijać. Osobiście działam tam już od lipca tego roku. Moim zadaniem jest zapewnienie płynnego przejścia organizacji z okresu dziecięcego w dorosłość i stabilność. Chodzi o to, aby powstał nowy, dobrze zorganizowany organizm, który po pewnym czasie zacznie funkcjonować samodzielnie i bez zarzutu. Jestem tam od pół roku i dotąd dzieliłem czas pomiędzy Bałkany a Polskę. Od 1 stycznia będę mógł się całkowicie poświęcić bałkańskiemu oddziałowi Continental.
- Jednym słowem oznacza to, że definitywnie rozstanie się pan z Continental Opony Polska?
- Półroczny okres przejściowy właśnie dobiega końca. Od momentu rozpoczęcia pracy w adriatyckim oddziale musiałem trochę zwolnić z zarządzaniem polskim oddziałem. Przez te pół roku mocno pomagał mi w tym pan Dariusz Wójcik, który pełnił funkcję mojego zastępcy. Od 1 stycznia 2017 przekażę mu obowiązki dyrektora generalnego COP (wywiad przeprowadzaliśmy 19.12.2016).
- To może trochę teraz powspominajmy. W 2017 mija bowiem 20 lat od założenia firmy Continental Opony Polska. Czy panu także tak szybko upłynął ten czas w COP?
- Czas rzeczywiście minął szybko, zwłaszcza że po drodze wydarzyło się wiele ciekawych rzeczy. Bywało różnie, jak to w przypadku naszej branży, każdy sezon był inny. Rytm naszego działania wyznaczają dwa sezony sprzedażowe letni i jesienno-zimowy. W przypadku opon ciężarowych wygląda to trochę inaczej, bo sezon rozkłada się na cały rok. Rynek opon osobowych w Polsce to 10, a niektórzy nawet szacują, że 13 mln sztuk. I dlatego to właśnie opony osobowe wyznaczają tempo naszego życia zawodowego. To jest gra rynkowa.
- Przypomnijmy może jakie były początki firmy COP. Gdzie pańska firma zaistniała, co spowodowało, że związał się pan z Continentalem?
- Umowa spółki COP została podpisana w 1996 roku. Przedtem przez kilka lat funkcjonowało biuro informacyjne Barum
-Continental w Republice Czeskiej, w Otrokovicach, bo tam mieściła się fabryka, w którą Continental zainwestował. Czeskiemu oddziałowi powierzono więc zorganizowanie większości rynków krajów Europy Środkowo-Wschodniej, w tym również w Polsce. W 1996 r. zapadła decyzja o powołaniu odrębnej spółki, która będzie kupowała i sprzedawała opony. Pierwszym pracownikiem nowo utworzonego biura w naszym kraju został, wybrany spośród zatrudnionych w czeskim oddziale koncernu, pan Jerzy Mendala, obecny dyrektor handlowy COP i najdłużej pracujący pracownik w naszej firmie.
- Pan natomiast sprzedawał wtedy opony Semperit.
- Tak. Byłem wtedy klientem Continental. Z branżą oponiarską jestem związany od 1988 roku. Pracowałem w różnych firmach i na różnych szczeblach. Semperit był wówczas odrębną marką sprzedawaną między innymi w Polsce. Potem byłem importerem i dystrybutorem wielu innych marek opon, które są obecnie dla nas konkurencją. Wreszcie stałem się współwłaścicielem i szefem firmy Opony Semperit - Import-Dystrybucja. Była to firma, która zajmowała się sprowadzaniem opon Semperit z Austrii. Wreszcie w 1998 r. zaproponowano mi stanowisko dyrektora sprzedaży i marketingu w COP. Wtedy prezesem był pan Francisek Ocasek z Republiki Czeskiej. W 2002 roku przejąłem od niego obowiązki dyrektora generalnego. I od tego roku kierowałem naszą spółką. Zaczynałem od obrotów rzędu kilkuset tysięcy złotych rocznie, by w tej chwili osiągać obroty na poziomie wielu milionów złotych.
- Lata 90. nie należały do łatwych. Początki niemalże każdej firmy, nawet mającej za plecami tak potężnego patrona jak Conti, są trudne. Które z tych 20 lat wspomina pan najlepiej?
- Najlepszy był rok 2011. Można było wtedy zarobić sensowne pieniądze. Powiem tylko, że każdy kolejny rok był trudniejszy. Wymagał coraz większych nakładów sił, aby uzyskać satysfakcjonujące efekty w postaci marż, które pokryłyby z naddatkiem koszty. Ja i wielu moich kolegów prowadzących firmy, jak np. panowie Wiesław Ptaszek, czy Roman Kuligowski i wielu innych, z rozrzewnieniem wspominamy lata 90. minionego wieku, kiedy to był wręcz nieograniczony popyt na opony, godziwe marże uzyskiwane z ich sprzedaży i na dodatek każdą ilość opon przywiezionych z zagranicy sprzedawało się na pniu. Pod magazynem zaś stała kolejka chętnych wulkanizatorów. Kalkulacja marży wyglądała tak, że hurtownik do ceny zakupu opon doliczał 1-procentowy podatek obrotowy, cło, i do tego doliczał 20 proc. marży. Wulkanizatorzy do tego dorzucali swoje 20 proc. i taka była cena detaliczna. Wszyscy się tego trzymali. Zarabiało się fantastyczne pieniądze.
- A z czego biorą się obecne trudności?
- Z otwarcia rynku, dużej konkurencyjności, dużej liczby firm azjatyckich próbujących sprzedawać opony w Europie. Jednym słowem z obfitości produktów trafiających na nasze rynki. Nikt nie próbuje się temu zjawisku przeciwstawiać, jak chociażby robią to Amerykanie, regulując nadmierny napływ opon z Chin cłami. Poza tym nie stawialiśmy naszym partnerom zadań, których nie mogliby osiągnąć. Nie mówiliśmy im, że w tym roku muszą sprzedać o 20, 30, 50 proc. więcej produktów z naszej Grupy. Pompowanie przez producentów nowych opon w rynek europejski też się przyczyniło do obecnych problemów. Jednak w największym stopniu rynek zmienił się dzięki internetowi. Poprzez ten kanał dystrybucji sprzedawana jest obecnie bardzo duża liczba opon. Trafiają one do klienta w cenach niewiele wyższych od tych wyznaczonych przez producentów. Klient ostateczny często najpierw sprawdza w internecie, ile kosztuje interesująca go opona. Dopiero potem jedzie do serwisu. Internet jest platformą porównywania cen na różnych rynkach. Kilka lat temu te ceny od siebie odbiegały. Dziś są raczej wyrównane. Sprzedawcy internetowi definiują wysokość marży dla wszystkich pozostałych graczy rynkowych. Podam hipotetyczny przykład takiej gry rynkowej. Otóż jeśli jakiś duży sprzedawca internetowy ustali, że jego marża wynosi 20 proc., to on ma te 20 proc. na pokrycie kosztów logistycznych, operacyjnych, niemałych kosztów związanych z technologią sprzedaży internetowej. Jednak ta marża w całości pozostaje u niego. Natomiast klasyczny model polskiego biznesu oponiarskiego wygląda następująco: hurtownik - detalista - klient. W klasycznym systemie te 20-procentową marżę trzeba podzielić na dwóch. Wtedy okazuje się, że owe 10 proc. nie wystarczy na pokrycie wszystkich kosztów funkcjonowania firmy. Dlatego coraz częściej na najniższych stanowiskach zatrudniani są pracownicy z Ukrainy i Białorusi, aby oszczędzać na płacach.
- Nie macie swojej fabryki w Polsce, a mają takie Bridgestone - dwie oponiarskie, Goodyear oraz Michelin. Mimo to w tej chwili jesteście drugą siłą na oponiarskim rynku producentów w naszym kraju. Niech pan powie, jak to się robi?
- Na początku było to dla nas dużą barierą. Nasi konkurenci przejmując polskie marki, zyskiwali przewagę. Jedna z przejętych przez naszego konkurenta marek opon jest najbardziej rozpoznawalną przez polskich konsumentów. To jest duża wartość. My takiej nie posiadaliśmy, musieliśmy powoli wspinać się po tych schodkach, aby dogonić konkurencję. Udało się to zrobić z nawiązką, gdyż obecnie jesteśmy drugą firmą pod względem udziału w rynku. Wygląda to znacznie lepiej niż u naszych kolegów spod znaku Conti w innych narodowych oddziałach. Oferujemy bardzo szeroką gamę produktów od flagowej marki Continental, przez marki środka jak Semperit, Viking, Uniroyal, do budżetowych Matador czy Barum. W największej w Europie fabryce w Otrokovicach wytwarzanych jest rocznie 22 mln opon. Procesy produkcyjne są w pełni zautomatyzowane. Człowiek pełni tam tylko rolę kontrolera. Poza tym fabryki w Puchovie na Słowacji i Timisoarze w Rumunii są również zupełnie nowe, wyposażone w najnowocześniejsze urządzenia i technologie. Te fabryki zapewniają najwyższą, możliwą jakość. Poza tym mamy stabilną politykę sprzedaży. Dzięki odpowiedniej współpracy z właścicielami wielu serwisów wyniki sprzedaży opon z naszej grupy są coraz lepsze. Trzeba sobie bowiem uświadomić, że to właściciele serwisów i ich pracownicy w ponad 50 proc. przypadków odpowiadają za zakup tej czy innej marki opon. Klienci ufają ich opinii i zazwyczaj wybierają polecaną przez nich markę. Dobra współpraca naszej firmy z serwisami sprawia, że klienci chętnie kupują opony z Grupy Continental. To że mamy dobre relacje z naszymi klientami jest także źródłem naszego sukcesu.
- Pod nazwą Continental kryje się nie tylko ta marka opon, ale również wiele innych jak Barum, Matador, Semperit, Uniroyal, Viking... Pewnie pominąłem kilka innych, które także produkujecie. Ta wielość marek jest chyba także elementem Waszego sukcesu.
- Zdecydowanie tak. Poza produktami najbardziej znanymi, którymi są opony Continental i Barum, posiadamy szereg innych marek będących elementem gry rynkowej polegającej na tym, że pewnym grupom klientów udostępniamy wybrane marki opon do wyłącznej dystrybucji. To jest w Polsce dzisiaj bardzo pożądane i pozwala nam budować przewagę konkurencyjną
- Dwa lata temu uznaliśmy, iż Polska jest już dojrzałym rynkiem oponiarskim, chociaż można nim zachwiać. Wystarczy, że wpłynie nadmiernie dużo opon produkcji np. chińskiej. Ceny i marże spadają, załamuje się rynek opon bieżnikowanych. Jak można takiej sytuacji zaradzić?
- Jesteśmy dojrzałym rynkiem, ale generalnie cała Europa ma problem, gdzie chce być. USA i Rosja podjęły decyzję o przeciwdziałaniu dumpingowym cenom opon importowanych głównie z Chin, aby chronić własne rynki. Opony pochodzące z Chin w dużej części są subsydiowane przez państwo. To nie jest uczciwa konkurencja. Europa nie podjęła żadnych kroków, aby chronić swój rynek przed zalewem produktów oponiarskich z Azji. Dlatego sytuacja stała się trudna. W Polsce sytuacja pod tym względem się ustabilizowała. Fenomen przyrostu sprzedaży produktów azjatyckich nie jest tylko polskim zjawiskiem. Tak się dzieje w wielu krajach europejskich. Podobnie jest w oponie nowej, ciężarowej. Produkty bieżnikowane w 99 procentach to opony ciężarowe. Sprzedają się one w ostatnich latach dużo gorzej, bowiem ich ceny są porównywalne z nowymi oponami nieznanych marek. Właściciele flot transportowych wolą więc kupować nowe niż bieżnikowane niewiadomego pochodzenia. Z wyjątkiem ich własnych karkasów bieżnikowanych usługowo. Wtedy znają ich historię, przebiegi i stan techniczny. Sama usługa kosztuje zdecydowanie mniej niż nowa opona, nawet chińska. Dlatego bieżnikowanie w Europie przeżywa kryzys. Ten rynek spadł o 20 procent, w Polsce także.
- Jak po trzech latach funkcjonowania ocenia pan Polski Związek Przemysłu Oponiarskiego? Organizacja ta spełnia Wasze oczekiwania? Czy nie powinna ona brać aktywniejszego udziału w grze rynkowej?
- Ta organizacja cały czas się rozwija. Jesteśmy związkiem pracodawców i możemy rozmawiać tylko w zakresie tematów, które nie będą zmierzały w kierunku zmów cenowych, czy prowadzenia wspólnej polityki sprzedażowej. Jesteśmy konkurentami, ale niektóre interesy mamy wspólne, jak chociażby bieżnikowanie, będące elementem szeroko pojętej ochrony środowiska. Mielibyśmy już większe sukcesy, gdyby nie ciągłe zmiany osób decyzyjnych w polskim rządzie. Jak już dojdziemy do jakiegoś konsensusu, to musimy za chwilę rozmawiać z kolejną osobą z nowej ekipy rządzącej. W takiej rzeczywistości trudno o jakieś sensowne, wiążące ustalenia. Szefowie wszystkich członków PZPO spotykają się kilka razy w roku. Prowadzimy wspólną politykę oświatową w zakresie tłumaczenia, że nieużywana opona 2-3 letnia, magazynowana w dobrych warunkach jest nadal nowa, bezpieczna i w pełni nadająca się do jazdy. Poza tym edukujemy także w zakresie konieczności używania opon zimowych.
- COP obejmuje swoim obszarem działania oprócz Polski także inne kraje. Jakie?
- Faktycznie. Zazwyczaj nasze organizacje obejmują jeden kraj. Jednak w naszym przypadku COP obejmuje poza Polską, także kraje bałtyckie oraz obwód kaliningradzki, Białoruś i Ukrainę. COP, mając tak duży zasięg i liczbę rynków narodowych, stara się nikogo nie faworyzować. Prowadzić politykę sprzedażową i cenową w sposób przewidywalny, optymalny i transparentny. Naszym celem są zadowoleni klienci.
- Co dały firmie ostatnie zmiany personalne? W jaki sposób wpłyną na rozwój i funkcjonowanie COP?
- Zasadniczo nie wpłyną. Nasz sposób pojmowania biznesu opiera się o stabilność, transparentność i nic w tym zakresie się nie zmieni. Zmienią się natomiast osoby kierujące COP, co oznacza nowe spojrzenie i energię. To pozwoli nam na wykorzystanie nowych możliwości. Jako odchodzący dyrektor generalny nie widzę żadnych zagrożeń. Wręcz przeciwnie, COP powinno się nadal prężnie rozwijać. Ta zmiana następuje na moją prośbę. W związku z tym te zmiany postrzegam raczej w kontekście nowych szans niż zagrożeń.
- Czego można by życzyć panu dyrektorowi na nowej ścieżce zawodowej?
- Oczywiście powodzenia i sukcesów. Równie ważne dla mnie jest to, abym pozostał w dobrych relacjach z ludźmi, z którymi miałem przyjemność współpracować przez ostanie 19 lat. Myślę, że z austriackiego Grazu, gdzie będę mieszkał, nie jest aż tak daleko, więc od czasu do czasu do kraju przyjadę.
- Dziękuję za rozmowę.
